Fokusā – ārējo un iekšējie faktoru sekmīga integrācija ("Kapitāls")

Uzņēmumu kritumu vai kāpumu reitingā TOP 500 nosaka vairāki ārējie un iekšējie faktori. Ārējo faktoru, kas var ietekmēt uzņēmuma sniegumu pozitīvi vai negatīvi, nozīmību ir atzīmējuši pazīstami stratēģijas un menedžmenta pētnieki Čans un Meuburne (Chan K.W., R. Mauborgne, 2015). Kā vienu no ārējiem faktoriem var minēt kopējo stāvokli kādā biznesa sfērā. Piemēram, starp izkritušajiem var redzēt tos, kas strādā loģistikā un ir saistīti ar dzelzceļu, kas Latviju cieši saista ar ekonomikas lejupslīdi piedzīvojošu kaimiņu – Krieviju: CF&S Latvia, Havi Logistics, Sungate, Skinest Latvija, SRR AS, SRR AS utt. Savukārt starp saraksta jaunpienācējiem daudzi ir no tām nozarēm, kas tagad atkopjas pēc krīzes. Viena no tām ir kokapstrāde: TMB Elements, SCA Mežs Latvija, ACA Timber, Jēkabpils mežrūpniecība, SCA Mežs Latvija, Lameko Impex, kā arī būvniecība un ar to saistītās nozares: SBRE PS, Optimera Latvia, Bukoteks, Abora, RBSSKALS Būvsabiedrība. Starp jaunpienācējiem var atzīmēt arī uzņēmumus ar stipru aizmuguri – viņu sniegums ir nodrošināts ar mātes uzņēmuma kapitālu, tehnoloģiju, pieredzi utt.: H & M Hennes & Mauritz, Lattelecom Technology, Duty Free Trading LLP, Veselības centru apvienība AS, Seesam Insurance AS, UniCredit Leasing utt.

Ārējie faktori, lai arī nozīmīgi, ir ļoti mainīgi, īpaši tādās mazās valstīs kā Latvija, un nenorāda uz reālo uzņēmuma komandas un tās vadītāja darba veiksmīgumu. Tāpēc Latvijas kontekstā būtu interesantāk papētīt arī uzņēmuma iekšējos darbības faktorus, kas tiešā veidā nosaka uzņēmuma attīstību un spēju izdzīvot.

Starp iekšējiem, uzņēmumu darbību ietekmējošiem faktoriem, kā atzīmē pētnieki (piem., Brown A., 2014) var minēt: 1) skaidra vīzija, 2) Top menedžeru vertikālās attīstības iespējas, 3) sevis pozicionēšana un pasniegšana tirgū un 4) pārdošanas organizēšana. Daudzi uzņēmumi, kas attīstās pat nelabvēlīgos ekonomiskajos apstākļos, ir veiksmīgi integrējuši vairākus vai visus šos faktorus. Tāpēc apskatīsim šos faktorus sīkāk:

• Skaidra vīzija nozīmē to, ka darbs tiek balstīts uz savas unikalitātes izpratni, ņemot vērā tirgus dinamiku (patērētāju vēlmes, konkurentu aktivitātes utt.), un uzņēmuma iespēju rezervēm. Vienam no jaunpienācējiem – ExpressCredit, skaidra un ambicioza vīzija ļāva septiņos gados sasniegt lombardu nozares līdera pozīcijas (Lombards24.lv: sliktā reputācija traucē lombardiem atrast darbiniekus, 2011).
• Top menedžeru vertikālā attīstība (nejaukt ar vertikālo izaugsmi) – augsts kognitīvās attīstības līmenis, spēj nodrošināt iepriekšējā punkta veiksmīgu izpildi (piem., Kegan R., Lahey, L.L., 2009) un sekmēt uzņēmuma sniegumu.  Arī manos pētījumos (piem., Roze J., 2013) atklājas, ka vadītāju kognitīvā elastība, uzdevumu risināšanas un inovitātes spējas ir cieši saistītas ar komandas vai uzņēmuma produktivitāti un efektivitāti. Vadītāji ar augstu kognitīvās attīstības līmeni prot veiksmīgāk veidot alianses ar citiem uzņēmumiem pievilcīgu produktu izveidē vai jaunu tirgu iekarošanā. Tomēr pagaidām Latvijā fokusējas uz vadītāju horizontālo attīstību (uz kompetencēm balstītu), kas varētu izskaidrot kavēšanos jaunu produktu un tirgu apgūšanā, ko intensīvi izmanto lietuvieši. Pozitīvs piemērs – E.Gulbja laboratorijas vadītājs Dr. Egils Gulbis, kas panācis uzņēmuma nemitīgu izaugsmi, pelnīti ir iekļuvis spilgtāko vadītāju sarakstā (Kapitāls „Top 9”, 2011). Līdzīgi E.Gulbja laboratorijai, ExpressCredit straujo attīstītību nodrošināja komanda A.Evertovska vadībā, nemitīgi pilnveidojoties un elastīgi reaģējot uz klientu vajadzībām.
• Veids kā uzņēmums sevi pasniedz patērētājiem. Par Latvijas uzņēmumu produktu kvalitāti varam būt lepni, bet diemžēl ne vienmēr mēs, kā klienti, esam pietiekami informēti par to. Iemesli tam var būt vairāki, gan nespēja fokusēties uz sev izdevīgāko klientu segmentu, gan nespēja saskatīt un parādīt savu atšķirību.
• Pārdošanas organizēšana ir saistīta gan ar pārdošanas sistēmu, gan ar pārdevēju atlasi. Konsultējot uzņēmumus, bieži nākas sastapties ar situāciju, kad darbā tiek pieņemti pārdevēji ar nepiemērotu personības profilu, kā rezultātā viņi ātri pamet uzņēmumu (pēc 3…5…6 mēnešiem), un uzņēmumam neatmaksājās apmācībā ieguldītie spēki un līdzekļi. Nepārzinot sava produkta efektīvāko pārdevēja profilu, uzņēmumi eksperimentē, biežāk neveiksmīgi, ar atalgojuma sistēmu. Starp jaunpienācējiem ar attīstītu klientu apkalpošanas sistēmu izceļas jau pieminētā E.Gulbja laboratorija – uz klientu orientēta apkalpošana integrēta ar mūsdienīgām tehnoloģijām (piem., ir iespēja noskaidrot analīžu rezultātus internetā).

Atceroties uzņēmumus – jaunpienācējus no šī un citiem gadiem, kuros ir nācies veikt padziļinātus pētījumus un konsultācijas, var apgalvot, ka tik tiešām šajos uzņēmumos, kas veiksmīgi attīsta šos četrus faktorus – stūrakmeņus, notiek nemitīga izaugsme.

Grūti noteikt procentuāli, cik no 74 izkritušajiem vai jaunpienācējiem virzību uz augšu vai leju noteica objektīvi vai subjektīvi faktori, tomēr reitingi ir svarīgi, jo sniedz ieskatu par kopēju uzņēmumu attīstības dinamiku valstī, valsts kopējo ekonomisko izaugsmi, savukārt uzņēmuma vadībai sniedz iespēju izvērtēt savu uzņēmumu attiecībā pret citiem un justies par to lepniem vai gluži otrādi.

Ir skaidrs, ka reitingos vai valsts statistiskā vērtē uzņēmuma finanšu rādītājus, jo tos var vieglāk un precīzāk noteikt, ir labāk saskatāma dinamika.  Papildinot uzņēmumu finanšu vērtēšanu ar iekšējo faktoru izvērtēšanu, varētu palīdzēt uzņēmumiem celt izpratni par to, kas ir viņu veiksmes vai neveiksmes cēlonis un motivāciju strādāt pie iekšējo faktoru attīstības. Tas ļautu arī precīzāk novērtēt valsts ekonomikas attīstības tendences.

Atsauces:

Brown A., (2014). Organisational paradigms and sustainability in excellence: From mechanistic approaches to learning and innovation. International Journal of Quality and Service Sciences, 6 (2/3), 181 – 190.

Chan K.W., Mauborgne R., (2015). Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business School Publishing Corporation.

Kegan R., Lahey, L.L., (2009). Immunity to change: how to overcome it and unlock potential in yourself and your organization. Boston: Harvard Business Press.

Lombards24.lv: sliktā reputācija traucē lombardiem atrast darbiniekus. (2011). http://bnn.lv/nepabeigtslombards24-lv-vaditajs-slikta-reputacija-trauce-lombardiem-atrast-darbiniekus-41722

Roze J., (2013). Multidimensional creative leadership questionnaire creation and its relationship to emotional intelligence and stress tolerance. 55. Daugavpils University International conference, Daugavpils, 10-12.04.2013.